目前的餐饮行业，经销商和分销商集中在批发市场、海鲜市场等地，每个市场成百上千家商户经营不同类型的食材，集中程度非常高，正在从产品过剩进入客户过剩。
那么，在客户过剩时代，厂家、经销商、品牌（产品）三者之间的关系是怎样的呢？又该如何开发餐饮渠道呢？
1.协调厂商关系，要厘清三个关系
如何协调厂商关系一直是一个难题。经销商在选择厂家的一个新产品时，由于前期销量小，教育消费者的成本很大，厂家往往会给予足够的支持和区域保护，然而一旦市场做起来了，厂家开始进行渠道下沉，分化经销商的渠道和客户，蚕食经销商的利润，引发尖锐的厂商矛盾。
其实，要解决厂商矛盾，需要厘清厂家、经销商和品牌（产品）三者之间的关系。
三者之间，可以比喻成父母、保姆和孩子的关系。厂家负责研发、品控，是生儿育女的父母；品牌（产品）是个性化、茁壮成长的孩子；经销商是呕心沥血的保姆，负责发现、满足下游用户的需求，除了分销商，主要指的是餐饮用户和居民的需求。
只有厘清了这些关系，明白自己所处的环节、职责以及应该获取的商业利益，厂家和经销商才有可能将心态放平，才有可能去有效开发客户，实现长久销售、高价销售。
作为孩子，产品具有生命周期，包括导入期、成长期、成熟期和衰退期，而每个时期带来的商业利润是不同的。
导入期，产品刚刚进入市场，销售额低，需要花费大量的时间和成本来引导教育经销商、二批分销商以及餐饮用户使用，销量缓慢上升，很难赚取利润。
成长期，市场教育达到一定程度，很多消费者和餐饮用户接受了这款产品或服务，开始有竞品进入，销量增加非常快，厂家和经销商此时进入可以快速崛起，实现最好的利润。成熟期，更多的竞品进来，进入价格竞争期，规模扩大，单品份额不一定增长，新产品新服务开始替代。
以预制菜为例，生命周期只有两到三年的时间，留给厂家和经销商的利润时段只有半年到一年，所以建议中小企业永远不要做原创。
可以说，成长前期是厂家和经销商快速进入市场的最佳时期。不过，庞大的中国市场是分级的，比如分成一级、二级、三级、四级、五级，每一级市场在同一款产品的生命周期中具有不同的节点。
例如，当某款产品在江浙沪地区进入成熟期的时候，在华北、东北、西南等地区可能还在导入。作为下级市场的经销商在选择产品时，既要盯着在本级市场成长前期的产品，也要盯着上级市场成熟期的产品，那可能是将进入本级市场导入期的产品。
2.餐饮客户分级，挖掘核心利益
过去，经销商赚取利润有两个路径：一是薄利多销，当毛利降低，销量就会增加，在销售规模扩大的情况下，可以获得一定额度的利润，但是这种方式对人力、财力和仓储物流条件的要求较高。二是控制销量提高毛利，也可以赚取利润，很多经销商往往选择做所谓高毛利的产品，需要厂家给予区域保护实现垄断经营。
然而，随着移动互联网的发展，餐饮食材行业呈现出4个比较明显的特征：一是信息越来越透明，某个市场哪款产品好卖，通过微信朋友圈一夜之间就能全国知晓；二是物流越来越发达，如京东物流的快速发展对经销商产生了威胁和替代，赚取高毛利的时代一去不复返；三是90后成为消费主体，成为餐饮厨师的主流从业人员；四是90后、00后群体更加关注体验和感受，新零售、新体验场景营销开始出现。
在这些明显的特征下，经销商横向发展为区域仓储物流商，分销商纵向发展为核心餐饮客户提供服务。而不同级别的餐饮酒店，对食材的需求不尽相同。
星级酒店的主要职能是商务接待和宴席，需要精细化原料或中高端食材；连锁餐饮建有自己的中央厨房、中央工厂，或者有食材加工厂定制个性化的产品；社区餐饮是预制食材的主要使用者，采购渠道多在离他们最近的菜市场或农贸市场；乡厨、排档比较低端，需要的是边角余料、低端食材及预制菜。
经销商开发餐饮渠道，需要挖掘餐饮客户的核心利益，提供差异化的产品或服务，比如为其提供运营培训服务，在全价值链基础上进行整合，实现“机会产品赚价差、日积月累盈客户、树立品牌优服务、价值链整合取资源”的经营目标。
餐饮客户的采购决策者包括老板、厨师长和采购，一个酒店要靠特色产品和新菜来吸引客户，老板要的是投资回报，厨师长要的是新品和新菜以及较高的厨艺，采购要的是产品品质稳定和保障供应。价格和回扣是初级客情，持续盈利是高级竞争，协同分工是终极目标。
此外，针对客户过剩，还需要进行渠道生动化建设。一个品牌或产品要走向市场，需要8个字：随处可见和随处可买，在这8个字基础上，进行新媒介传播、口碑传播、品牌沉淀等品牌建设工作，同时进行渠道下沉，通过深度分销使经销商下游客户实现增量，使餐饮终端成为逆向研发发起者和产品使用者。
总之，客户不分大小，合适就好，先分销、再现销，先同城、再异地，通过为客户提供服务，实现品牌溢价和永续经营，实现经济利益和社会效益。
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