不只是旅游，是全方位的生活服务。中产阶级消费兴起叠加移动互联网加速渗透，旅游行业在供需两端变革的共振效应下表现出巨大的增长弹性。但这只是冰山一隅，移动互联网所改变的，是涵盖吃住行游的全方位生活服务。过去信息化的盲点在移动时代最大程度地被覆盖，线上数据和线下服务的有效对接构建了一个包含人的服务、现金流和信息流的完整生态圈。
不止于移动互联网，第二代立体互联网正悄然来临。当不同的商业模式在技术革命的大背景下被创造，互联网也正悄然完成着自我的进化：向上上升至“平台+大数据”形成自己的大脑，向下通过“互联网+”在现实世界中拥有了自己的触角——从平面走向立体，从虚拟走向现实，O2O拉开了第二代互联网时代的序幕。无论云端还是地上，都是一片广阔天地；无论大公司还是小企业，均大有可为。转型势在必行，能否胜出，拼的是决心和执行力。
一站式生活服务平台提升单个用户价值，BATX行前、行中、行后大数据全覆盖。O2O向上演进的背景假设为：1.移动互联网时代，互联网企业赢家通吃，平台化公司通过跨界或延伸产业链，提升单个用户价值；2.大数据时代服务业信息化程度迅速提升，信息质量和效率的提升打破信息不对称瓶颈，企业核心优势从资源垄断转变为对消费者需求的理解，进而催生下游新需求。第一条假设催生了美团、58同城式本地化一站式生活服务平台。第二条假设下，BATX作为大数据开发急先锋，布局全面。我们对各个产品的大数据发展状况的总结如下：机票大数据发展较快，竞争格局也较为清晰；酒店大数据时代刚刚开始，鹿死谁手尚未可知；度假旅游行中数据（例如消费习惯、游玩时长等）采集难度更大，但伴随着移动端渗透率的上升、以及由此催生的各种商业模式的推陈出新，行业将会迎来大数据的春天。
垂直公司深耕细作产业链，产品/服务非标程度决定O2O市场空间。互联网无法解决每个行业的所有问题，除去向上转型的平台化路径，一部分企业选择与后端能力很强、扎根于产业链、又可能积极转型的传统企业进行融合，完成对各个垂直细分领域的非标准化产品的覆盖，这些非标准化产品线上化的难度为垂直互联网企业提供了广阔空间。
预期差造就触网传统企业的投资价值，“可感知的服务才是硬道理”促使互联网企业产品落地。部分传统企业全面转型触网，经历了内部组织调整的痛苦洗礼后进入“融合期”，转变为垂直细分企业。这些企业扎根于产业链深处，或凭借资源掌控优势、或凭借物流服务管理体系，加上与互联网的融合，将形成很好的生态圈，成为真正意义上的O2O公司。而互联网企业方面，由于客户往往将线下的服务问题归于线上平台，促使垂直类企业将线下的部分也纳入到自身体系之中，以增强客户粘性，提高综合实力。线上与线下从隔空到握手，正在吃、住、行、玩各个领域全面改造着我们的生活。
根据上面的逻辑，对于互联网企业，向上可以充实自己，成为平台化的公司；或者将产品服务落地，构造O2O生态圈。而优秀传统企业在经历了迷茫期和转型期后，即将进行全面反扑，从而进入融合期。对行业痛点精确的把握和在行业深耕多年的服务经验，互联网的助力将会使其能量以指数级放大，未来的表现值得期待。
这几年最流行的“平台化”互联网企业，“大”而“全”将成为他们的主要特征，“跨界”或产业链延伸可能成为关键词，产品领域不会再局限于某个特别小的细分市场，产品类型以标准化为主。平台背后的本质，是将传统的线下渠道线上化，由于效率的提升，短期来看C端价格就有下降的空间（与传统渠道相比），从而使得消费者受益，推动在线渗透率的增长。
但为什么现在反而互联网企业的成本越来越高了呢？是因为互联网打破了地域、群体的限制，对长尾的覆盖使得行业龙头将最大程度地享受增长溢价，同样商业模式下行业第二、第三阵营的企业，将面临客单价获取成本无比高昂的局面。因此这个行业只能投资第一阵营、或者新商业模式的企业，这个趋势在移动端兴起之后将变得更加明显。
按照这个逻辑，平台化企业的最优策略自然是尽可能多地丰富自身的产品组合——通过满足不同客户的个性需求降低单位用户的实际获取成本，同时通过满足同一客户的不同需求提升ARPU值，提高投入产出比。携程、京东、美团和阿里即是典型代表。
从生活服务的市场规模来看，吃、住、行、游四大板块均呈现稳定增长势头。除了在线用车仍属于新兴市场，其他市场已达千亿级规模，生活服务O2O未来的发展空间十分巨大。
一部分企业选择了向下进入垂直细分领域深耕细作，不论是线上企业的落地纵深、还是线下企业的触网之旅，都使得线上线下服务得以有效打通，尤其是移动端的兴起，基于LBS的即时服务和行中服务成为可能，真正意义上的O2O时代到来。
这是由于，互联网无法解决每个行业的所有问题，当其渗透到一定程度之后，总归有互联网企业力所不能及的地方。这个时候，互联网企业除了上升继续做各个领域的平台外，还有另一个选择，就是和那些后端能力很强、扎根于产业链、又可能积极转型的传统企业进行融合，从而完成对各个垂直细分领域的改造。
由于互联网的技术变更，首先带来对渠道的替代，新的互联网商业模式具有高效率、低价格等特征，原有扎根于渠道的企业（如苏宁、国美）被大举替代，传统企业一时之间手足无措，战战兢兢者有之，迷惘思考者也有，不屑轻视者亦有之，我们称之为线下企业的“迷茫期”。
迷茫之后，企业开始全面转型，进入到触网阶段（2014年的一条主线就是炒传统行业触网，当时许多人大呼市场不理性，但回头来看，资本市场的反馈是有效的，这标志着消费品行业自此进入到一个新的阶段，生产效率增长空间将大大提高），但此时线上线下仍是两张皮，传统企业的管理层很少具备互联网思维，较难形成有效的数据共享和服务一致，我们称之为“转型期”。
举个例子，在消费者看来，线上线下价格统一是件顺理成章的事情，否则必然会有一方因价格因素导致客流量大幅下降。但仅仅统一价格，就要求企业在内部组织管理、物流体系、绩效考核等方面重新梳理架构。很多企业在外部看来动作很慢，但管理层其实已焦头烂额，苦练内功，试图在公司内部全面推动线上化的思维，转型期是痛苦的。
当传统企业全面理顺了公司内部的各项关系，企业就进入了“融合期”。哦不，我们现在已不能称他们为传统企业，而应该称之为垂直细分企业（与平台类企业相对应）。这些企业扎根于产业链深处，或凭借资源掌控优势、或凭借物流、服务管理体系，加上与互联网的融合，将形成很好的生态圈，成为真正意义上的O2O企业。
社会服务行业说到底还是要落实到“服务”上面。而人们对于服务的理解，至少从现在来说，仍维持在面对面、可感知的服务才是硬道理的阶段。尽管客户遇到问题是在线下的服务中，但大部分人仍然把问题归在线上的交易平台上，认为它们没有尽到审核的义务。这就导致社会服务行业的互联网公司若想在垂直领域有所建树，不得不落地干事，发展线下业务，这也是为何当初一心想靠技术完成所有环节的去哪儿，最终仍然走向了建立客户服务团队的原因之一。垂直细分领域的互联网公司如果一味的只做“信息发布平台”，很快就会因为无法解决客户各种奇葩问题而被另一个酷炫的平台所取代。因此，只有将线下的部分也纳入到自身体系之中，才能增强客户粘性，提高综合实力。